صنعت مالی در سال 2030 چهار الزام برای دهه آینده (بخش دوم)

در بخش اول گزارش به شرایط صنعت و دپارتمان‏های مالی در دهه جدید پرداخته شد و اولین الزام دپارتمان‏ها برای پیشرفت در عصر جدید مورد بررسی قرار گرفت. در ادامه سایر الزام‏های این صنعت در دهه پیش رو را بررسی خواهیم کرد.

  • 9 شهریور 1401
  • 69
صنعت مالی در سال 2030 چهار الزام برای دهه آینده (بخش دوم)

میزان، پیچیدگی و اهمیت داده‏ها با سرعتی بی سابقه در حال افزایش است. پیش‌بینی می‌شود که میزان داده‌ها در جهان تا سال 2025 به 175 زتابایت (175 میلیارد ترابایت) برسد که نسبت به سال 2018 به صورت سالانه حدود 66 درصد افزایش خواهد داشت. داده‏هایی که بخش مالی برای ایجاد مزیت های رقابتی و تطابق با آن‏ها استفاده خواهد کرد، از این قاعده مستثنی نیست. رشد نمایی یک چالش مهم برای تیم‌های مالی تلقی می‌شود چرا که آن‌ها به دنبال خلاصه کردن مجموعه داده‌های بزرگ‌تر و پیچیده‌تر در یک منبع واحد حقیقی هستند که اطلاعات و نگرش‌های عملی را برای بقیه سازمان فراهم می‌کند.

الزام 2- به صنعت مالی کمک کنید تا با رهبری داده‏ها پیش‏روی کند

 

میزان، پیچیدگی و اهمیت داده‏ها با سرعتی بی سابقه در حال افزایش است. پیش‌بینی می‌شود که میزان داده‌ها در جهان تا سال 2025 به 175 زتابایت (175 میلیارد ترابایت) برسد که نسبت به سال 2018 به صورت سالانه حدود 66 درصد افزایش خواهد داشت. داده‏هایی که بخش مالی برای ایجاد مزیت های رقابتی و تطابق با آن‏ها استفاده خواهد کرد، از این قاعده مستثنی نیست. رشد نمایی یک چالش مهم برای تیم‌های مالی تلقی می‌شود چرا که آن‌ها به دنبال خلاصه کردن مجموعه داده‌های بزرگ‌تر و پیچیده‌تر در یک منبع واحد حقیقی هستند که اطلاعات و نگرش‌های عملی را برای بقیه سازمان فراهم می‌کند.

 

دپارتمان‌های امور مالی به یک استراتژی مدیریت داده که به روشنی تعریف‌شده باشد برای هدایت جمع‌آوری، ذخیره‌سازی و بازپرسی از حجم فزاینده داده‌های مورد نیاز برای انجام انواع تجزیه و تحلیل مورد نیاز کسب‌وکار نیاز دارند. برای پشتیبانی از کسب‌وکار (خواه از طریق برنامه‌ریزی سناریوهای مالی دقیق‌تر، بینش در مورد نحوه مدیریت بهتر نقدینگی، یا راهنمایی‌های بهبود یافته در مورد بهترین مکان استقرار دارایی‌ها) امور مالی باید بتواند به سرعت داده‌های باکیفیت و قابل اعتماد را به نمایش بگذارد.

 

عملکرد مالی به دلیل نقش مرکزی آن، به طور منحصر به فردی برای کمک به تعریف استراتژی داده اصلی برای شرکت مستقر گردیده است. به عنوان بخشی از مسئولیت عملکرد برای یکپارچه‌سازی، ساده‌سازی و کنترل داده‌های گسترده، رهبران مالی می‌توانند:

 

 

  • کیفیت و ثبات داده ها را در اولویت قرار دهند. اولین گام، تعیین استانداردهای بالا در مورد ساختار داده، ورود، تجمیع، ذخیره سازی و حفاظت از آن‏ها در شرکت است. مدیران مالی همچنین می‌توانند نقش بزرگ‌تری در ایجاد تحول در کل سازمان داشته باشند. از لحاظ تاریخی، کمتر از نیمی از مدیران مالی این تلاش‌ها را رهبری کرده‌اند. با هدایت توسعه اداره اطلاعات و تصمیمات مدل عملیاتی ، مدیران مالی می‌توانند شیوه‌های مدیریت تغییر را نه تنها در درون سازمان مالی، بلکه در عملکردهای مجاور که بخش اعظم اطلاعات مالی را تولید می‌کند، تقویت نماید.

 

  • به همراستایی استاندارد داده‏ها در بخش‏ها کمک کنند. اگر چه در بسیاری از سازمان‌ها، مدیر ارشد داده بخشی از گروه فناوری اطلاعات است، مدیر مالی یک دیدگاه منحصربه‌فرد به عنوان مصرف‌کننده اصلی و ارائه‌دهنده اطلاعات ثابت در سراسر شرکت دارد. در واقع، مدیران مالی اغلب در جایگاه مناسبی برای تخصیص منابع در بخش‌های مختلف به منظور رسیدگی به موضوع استانداردهای داده‌ها قرار دارند و می‏توانند این موضوعات را در صدر اولویت سازمان قرار دهند. در حالی که امور مالی نمی‌تواند تلاش‌های خود را به تنهایی هدایت کند ، می‌تواند همکاری میان رهبران فناوری اطلاعات، دیجیتال، مواجهه با مشتری و عملکردهای عملیاتی را ارتقا بخشد؛ به‌ویژه با توسعه موارد تجاری قوی که بازده سرمایه‌گذاری قابل سنجش را برای بهبودهای مرتبط در کیفیت داده بیان می‌کند.

 

  • بر روی یک استحکام داده چابک و مجهز به فناوری سرمایه گذاری کنند. مدیران مالی می توانند از اتخاذ یک معماری لایه‏ای با یک لایه داده مشترک که به اندازه کافی انعطاف پذیر است تا نیازهای در حال تغییر کسب‏وکار را برآورده کرده و در عین حال منبع اصلی را حفظ کند ، حمایت کنند.

 

  • برای پاکسازی داده‌ها بودجه تخصیص دهند. سرمایه‌گذاری در ظرفیت کارکنان مالی برای اعتبارسنجی و پاکسازی داده‌ها در نقطه ورود بسیار کارآمدتر از پرداختن به مسائل مربوط به کیفیت داده‌ها پس از وقوع است. به موازات آن، کارکنان مالی احتمالاً به قابلیت‌های بیشتری برای درک محدودیت‌های داده‌ها و نحوه رفع آن‏ها نیاز خواهند داشت.

 

  • از تکنولوژی برای دستیابی به داده‏های با کیفیت بالا بهره گیرند. پاکسازی داده‏ها همیشه ضروری بوده است، اما تا همین اواخر شامل کار دستی خسته‏کننده و وقت‏گیر بود. امروزه، الگوریتم‌های یادگیری ماشینی می‌توانند به ارجاع متقابل و اعتبارسنجی داده‌ها کمک کنند، که می‌تواند خطاها و زمان مورد نیاز برای اطمینان از صحت داده‌ها را در هنگام دریافت کاهش دهد.

 

 

الزام 3- تصمیم‏گیری را بهبود ببخشید

استفاده از تکنیک‌های تحلیلی پیشرفته برای حل مشکلات کسب‌وکار فشرده، به طور فزاینده‌ای یک نیاز برای دپارتمان‌های امور مالی است. دو سال پیش، همکاران ما دریافتند که بیش از نیمی از مدیران مالی که مورد بررسی قرار گرفتند، قصد استفاده از تحلیل‌های پیشرفته برای بهبود دقت پیش‌بینی‌های جریان نقدی را دارند.

این گونه اقدامات در حال افزایش است. برای مثال یک شرکت کالاهای مصرفی آمریکایی در حال ساخت یک ابزار پیش‌بینی است که داده‌ها از جمله شرایط اقتصاد کلان، عوامل جغرافیایی، آمار جمعیتی و دیگر متغیرها را جمع‌آوری و تحلیل می‌کند. رهبران کسب‌وکار با این اطلاعات امیدوارند بتوانند تصمیمات قیمت‌گذاری را در لحظه تغییر دهند.

فراتر از ارائه بینش های تحلیلی، دپارتمان مالی همچنین مسئول چهارچوب بندی بحث‏ها در مورد عملکرد شرکت و اقدامات لازم برای بهبود آن است. برای مؤثر بودن، کارکنان مالی باید بتوانند موارد ذیل را ارائه دهند:

 

 

  • بینش‌ واضح‌تر، با بیان عملکرد بدون ابهام، برجسته کردن کمبودها در برابر نتایج مورد انتظار، و همچنین عوامل اساسی و زمینه‌ای که دلیل وقوع این شکاف‌ها را نشان می‌دهد.
  • بینش سریع‏تر، به طوری که مدیریت بتواند عملکرد اخیر را درک کرده و قاطعانه و با سرعت تصمیماتی برای تغییر مسیر آن اتخاذ کند.
  • بینش‌ غنی‌تر، مبتنی بر مجموعه داده‌های قوی‌تر از منابع با تنوع بیشتر، و دیدگاه‌های گسترده‌تری نسبت به آن‌هایی که فقط بر اساس داده‌های مالی داخلی هستند. به عنوان مثال، پیش‌بینی‌های سود را می‌توان در مقابل عملکرد کلی بخش در نظر گرفت. با استناد به بینش‌ها بر روی مجموعه داده‌های چندعاملی که شامل منابع داده داخلی و خارجی می‌شود، سازمان‌ها دید واقعی‌تری از نتایج عملکرد احتمالی به دست می‌آورند و احتمال اینکه شوک‌های غیرمنتظره پیش‌بینی‌ها را با خطا مواجه کند، کاهش می‌دهند. سازمان‌های مالی که می‌توانند سناریوهای متعددی را شبیه‌سازی کنند، برای رویدادهای خطرناکی همچون همه‌گیری COVID-19 مجهزتر هستند.

 

دو اقدام دیگر نیز می‏تواند به بهبود بینش و تصمیمات مشتق از آن کمک کند. اقدام اول بر آموزش تمرکز دارد (به ویژه در تکنیک‌ها و فن‌آوری‌های تحلیلی، تجسم داده‌ها، و منحرف‌سازی) است. در صنایعی که این ابزارها جدید هستند، مزیت رقابتی بالقوه ای که ارائه می دهند زیاد است، با این حال تعهد بالایی نیز ایجاد می‏کند.

 

 

بخش‌های دیگر می‌توانند در مورد این که چطور بهترین کارکنان را استخدام کنند، الهام بخش باشند. به عنوان مثال، یک شرکت برجسته مخابراتی دریافت که نیمی از کارکنان دفتر پشتیبان فاقد مهارت‌های فنی مورد نیاز برای رسیدن به اهداف آتی هستند، و ۴۲ درصد در جایگاه‌هایی بودند که بعید به نظر می‌رسید در یک دهه وجود داشته باشند. این شرکت به جای حذف کارکنان، آن‏ها را تشویق کرد تا شکاف‌های توانایی خود را ارزیابی کرده و مهارت‌های جدید بیاموزند. در سال اول، این برنامه شرکت را قادر ساخت تا 40 درصد از فرصت های شغلی جدید را با نامزدهای داخلی پر کند.

دومین اقدامی که شرکت‌ها می‌توانند انجام دهند، افزایش کیفیت و جایگاه نقش‌های شریک تجاری ارشد مالی است. افرادی که در این سمت‌ها قرار دارند به تجربه و دیدگاه عمیقی نیاز دارند تا دلایل عملکرد ضعیف را بررسی کرده و بر علیه فرض‌های مالی محافظه کارانه یا غیر ضروری که ممکن است در طرح‌های کسب‌وکار مطرح شود، تکیه کنند. تطبیق افراد با عملکرد بالا با این نقش‌های حیاتی یک جزء ضروری برای تبدیل قابلیت‌های تحلیلی به نتایج تجاری قابل تحقق است.

 

الزام 4- مدل عملیاتی مالی را با قابلیت‏های جدید تقویت کنید

سازمان های مالی در حال حرکت به سمت یک مدل عملیاتی جدید هستند که به کارکنان اجازه می دهد کار خود را به سرعت و به صورت پویا تنظیم کنند تا بتوانند روی مهم ترین موضوعات پیش روی سازمان خود تمرکز کنند. این نه تنها به روشی متفاوت برای سازماندهی نحوه انجام کار، بلکه به نوع متفاوتی از حرفه مالی نیز نیاز دارد.

برای کاهش تلاش‌های انجام شده در وظایف عملیاتی، مدل عملیاتی مالی جدید از یک هسته کوچک‌تر شروع می‌شود، با استانداردهای داده سخت‌تر، شیوه‌های جدید مدیریت داده، اتوماسیون پیشرفته و یکپارچه‌سازی با طیف وسیعی از فناوری‌های دیجیتال مرتبط. اجرای این مدل شامل یک سری تغییرات است.

 

 

  • تقسیم سلسله مراتب سنتی به شبکه‏های مسطح از تیم‏ها: مدل شبکه‏ای به شرکای تجاری اجازه می دهد تا از مجموعه‏ای مشترک از تحلیل‏گران استفاده کنند که بر اساس اولویت‏های تجاری کاملاً تعریف شده و توافق شده به موارد کاری خاص تخصیص می‏گردند.

 

  • بسیج تیم‏های موقت برای ارائه بینش عمیقتر در مشکلات تجاری: ایجاد این ظرفیت از اصول کاری چابک پیروی می‏کند، مانند راه اندازی اسپرینت برای شناسایی، طراحی و اجرای تحلیل های مالی که بینش‏هایی را در مورد چالش‏های تجاری ارائه می‏دهد.

 

  • پیاده‏سازی مهارت‏های دیجیتال در سراسر سازمان: این قابلیت‌ها ممکن است شامل برنامه‌نویسی الگوریتم‌های ربات، استفاده از نرم‌افزار تحلیلی، یا یادگیری نحوه ترجمه داده‌های تجاری به بینش‌های عملی باشد.

 

  • ایجاد یک هسته از رهبران مالی آگاه از کسب‌وکار با موقعیت برای درگیر کردن رهبران شرکت: تقویت چرخش شغلی، هم در امور مالی و هم بین امور مالی و کسب‏وکار، کادری از متخصصان ماهر ایجاد می‏کند که می‏توانند به راحتی در سراسر سازمان حرکت کنند. برای چرخش در امور مالی، یک شرکت خودروسازی، به مدیرانی نیاز دارد که پیش از ارتقا به سمت‏های بالاتر، حداقل در دو بخش متفاوت ، دو دپارتمان مالی متفاوت و دو کشور متفاوت فعالیت کرده باشند. یکی دیگر از شرکت‌های خودروسازی، به مدیران ارشد مالی‏ نیاز دارد که در بخش‏های غیر مالی به صورت چرخشی فعالیت داشته باشند. در هر دو مورد، تأکید بر ایجاد قابلیت‌های عملیاتی و رهبری (و همچنین مالی فنی (Technical Finance)) عاملی متمایز و تعیین‏کننده است.

 

  • تقویت مهارت‏های مالی با ایجاد یک ماتریس صلاحیت دقیق و شفاف: این مجموعه دقیق از استانداردها به بحث در مورد استعدادهای مالی در معیارهای عینی کمک می‌کند و مدیران و افراد را قادر می‌سازد تا از میان اقدامات صریح ایجاد قابلیت برای حمایت از پیشرفت شغلی انتخاب کنند. برای مثال، ممکن است از افراد حرفه‏ای در یک مجموعه مهارتی خواسته شود که حداقل ده درصد از زمان خود را صرف کمک به توسعه مهارت‌های سایر کارکنان کنند.

 

  • ایجاد انگیزه‏های رسمی و غیررسمی برای توسعه مهارت: به عنوان مثال می‏توان به پیونددادن انگیزه‏ها به توسعه دانش و توانایی، تعیین اهداف صریح برای ارتقای داخلی برای تأمین مالی موقعیت‏های رهبری، و به رسمیت شناختن صریح دستاوردهای مدیرانی که با مربیگری تیم‏های خود، توسعه مهارت‏ها را تقویت می‏کنند، اشاره کرد.

 

این مراحل اخیراً در یک تولیدکننده کالاهای مصرفی جهانی در حال توسعه یک سیستم مدیریت عملکرد جدید گرد هم آمده اند. این تلاش مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکرد کلیدی استاندارد (KPI) را ایجاد کرد که به نقشه راه کلی ارزش‌آفرینی سازمان متصل شده و به هر لایه از ساختار مدیریت تقسیم می‌شود.

پس از هماهنگ کردن این اقدامات در چندین واحد تجاری و جغرافیایی، این شرکت سپس یک دریاچه داده (Data Lake) را اجرا کرد تا تمام معیارها را در خود جای دهد و اطلاعات را در زمان واقعی جمع کند. در عوض، دریاچه داده از داشبوردهای بی‌درنگی پشتیبانی می‌کند که KPI و داده‌های عملکرد مالی را از دفتر کل نشان می‌دهند و امکان بررسی لایه‏های پایین را فراهم می‌کند. این ابتکار موفق شد زمانی را که تیم برنامه‌ریزی و تحلیل مالی صرف جمع‌آوری، ارائه و دستکاری داده‌ها می‌کرد تا 65 درصد کاهش دهد.

در مرزهای اثربخشی، رهبران مالی بسیار فراتر از مهارت‌های مالی اهمیت دارند. تصمیمات آن‏ها هر روز عملکرد کل سازمان را هدایت می‌کند. از طریق چهار الزام، عملکرد مالی نسل بعدی می‌تواند بینش، عملکرد و قابلیت‌های برنامه‌ریزی را ایجاد کند که رهبران برای حمایت از تصمیم‌گیری پویا در طول دهه آینده به آن نیاز دارند.

منبع : McKinsey

برچسب ها :

نظرتان را ثبت کنید