تحلیل رقابت چگونه صورت می ‌گیرد؟ تحلیل پنج نیروی رقابتی پورتر

  • 13 دی 1399
  • 205
تحلیل رقابت چگونه صورت می ‌گیرد؟ تحلیل پنج نیروی رقابتی پورتر

یکی از ابزارهای پر قدرت برای تحلیل رقابت تحت عنوان مدل پنج نیروی رقابتی پورتر است. این مدل همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است بر این مبنا است که نیروهای رقابتی بر جذابیت صنعت تأثیر می‌گذارند و فراتر از رقابت صرف در بین شرکت‌های موجود هستند و فشارهایی را بر صنعت وارد می‌کنند

عوامل مختلفی تعیین می‌کنند که آیا تهدید تازه‌واردان به بازار، فشارهای رقابتی قابل توجهی را ایجاد می‌کند یا خیر. یک عامل مرتبط با تعداد تازه‌واردان بالقوه به بازار است.


محیط کسب‌وکار عرصه نبردی شدید بین شرکت‌های موجود در آن صنعت است. در این نبرد شرکت‌هایی موفق هستند که درک درستی از محیط رقابتی خود داشته باشند، بتوانند به درستی تحلیل رقابت را انجام دهند و اثر هر یک از نیروهای رقابتی در صنعت را شناسایی کنند. از این رو در این مقاله برآنیم تا نیروهای رقابتی موجود در بازار را تحلیل کنیم؛ بدین منظور از مدل ارائه شده توسط «پورتر» بهره می‌گیریم.

مراحل سه گانه مدیریت استراتژیک - راهنمای سریع

 

تحلیل رقابت
تحلیل رقابت پس از شناخت از خصوصیات کلی صنعت، بر پویایی رقابتی در صنعت تمرکز می‌کند. ماهیت و ظرافت نیروهای رقابتی هرگز از یک صنعت به صنعت دیگر یکسان نیست و همواره باید از خود بپرسیم: «اکنون کجا هستیم؟». یکی از ابزارهای پر قدرت برای تحلیل رقابت تحت عنوان مدل پنج نیروی رقابتی پورتر است. این مدل همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است بر این مبنا است که نیروهای رقابتی بر جذابیت صنعت تأثیر می‌گذارند و فراتر از رقابت صرف در بین شرکت‌های موجود هستند و فشارهایی را بر صنعت وارد می‌کنند. پنج نیروی رقابتی مؤثر بر جذابیت صنعت به شرح ذیل هستند:
1. فشارهای رقابتیِ ناشی از قدرت چانه‌زنی خریداران و همکاری فروشنده- خریدار؛
2. فشارهای رقابتیِ ناشی از شرکت‌هایی که در صنایع دیگر برای جذب خریداران، محصولات جایگزین تولید می‌کنند؛
3. فشارهای رقابتیِ ناشی از قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان و همکاری بین تأمین‌کننده- فروشنده؛
4. فشارهای رقابتیِ مرتبط با تهدید تازه‌واردان به صنعت و
5. فشارهای رقابتیِ مرتبط با رقابت در بین شرکت‌های موجود در صنعت. این نیرو معمولاً از پنج نیروی دیگر قوی‌تر است.

تحلیل رقابت

 

قدرت چانه‌زنی خریداران
اهرمی که خریداران در چانه‌زنی در مورد شرایط مطلوب فروش دارند، می‌تواند از ضعیف تا قوی باشد. برای مثال مصرف‌کنندگان منفرد، به ندرت قدرت چانه‌زنی زیادی در مذاکرات مربوط به قیمت دارند. در مقابل شرکت‌های بزرگ به طور معمول در خرید محصولات قدرت چانه‌زنی قابل توجهی دارند؛ زیرا معمولاً این شرکت‌ها فقط دو یا سه برند رقیب را در اختیار دارند.
حتی اگر خریداران در مقادیر زیاد خرید نکنند یا از موقعیت قوی در بازار برخودار نباشند، در شرایط ذیل میزانی از قدرت چانه‌زنی را به دست می‌آورند:
• در صورتی که هزینه‌های خریداران برای تعویض برندهای رقیب یا محصولات جایگزین نسبتاً کم باشد- خریدارانی که به راحتی می‌توانند بین چندین فروشنده جابجا شوند، از قدرت چانه‌زنی بیشتری نسبت به خریدارانی که هزینه تعویض بالایی دارند، برخوردار هستند. وقتی محصولاتِ رقبا تقریباً مشابه یکدیگر هستند، خریداران به آسانی می‌توانند با هزینه کم و یا حتی بدون هزینه از یک رقیب به رقیب دیگر جابجا شوند.
• در صورتی که تعداد خریداران کم باشد یا مشتری از اهمیت ویژه‌ای برخوردار باشد- هرچه تعداد خریداران کمتر باشد، فروشندگان به سختی می‌توانند خریداران جایگزین را برای مشتریان قبلی خود پیدا کنند. احتمال از دست دادن مشتری که به راحتی جایگزین نمی‌شود، فروشندگان را به اعطای امتیازاتی به مشتریان ترغیب می‌کند.
• در صورتی که تقاضای خریدار ضعیف باشد- تقاضای ضعیف یا رو به کاهش، «بازار خریداران» و تقاضای شدید یا به سرعت در حال رشد، «بازار فروشندگان» را ایجاد می‌کند و قدرت چانه‌زنی را به سمت فروشندگان سوق می‌دهد.
• در صورتی که خریداران از محصولات، قیمت‌ها و هزینه‌های شرکت‌ها آگاهی داشته باشند- هرچه اطلاعات خریداران بیشتر باشد، در موقعیت چانه‌زنی بهتری قرار می‌گیرند.
• در صورتی که خریداران با استراتژی یکپارچگی رو به عقب فروشندگان را تهدید کنند.
نکته نهایی که باید به خاطر داشت این است که همه خریداران محصول یک صنعت از قدرت چانه‌زنی برابر با فروشندگان برخوردار نیستند و برخی از آن‌ها نسبت به قیمت، کیفیت یا تفاوت خدمات از حساسیت کمتری نسبت به سایرین برخوردار هستند.

طرح توجیهی؟


تهدید محصولات جایگزین
هر زمانی که خریداران، محصولات دو صنعت را به عنوان محصولات جایگزین ببیند، شرکت‌های یک صنعت در معرض فشار رقابتی ناشی از اقدامات شرکت‌های صنعت دیگر قرار دارند. اینکه فشارهای رقابتی فروشندگان محصولات جایگزین تا چه اندازه قوی است به سه عامل بستگی دارد:
• آیا محصولات جایگزین‌ به راحتی در دسترس و دارای قیمت‌های جذاب هستند- وجود محصولات جایگزین با قیمت مناسب و جذاب، سقف قیمتی را برای شرکت‌های صنعت اعمال می‌کند و منجر به فشار رقابتی می‌شود. وقتی محصولات جایگزین از محصولات یک صنعت ارزان‌تر هستند، شرکت‌های فعال در صنعت تحت فشار سنگین رقابتی قرار می‌گیرند تا قیمت‌های خود را کاهش دهند.
• آیا خریداران از نظر کیفیت، عملکرد و سایر ویژگی‌های مرتبط، محصولات جایگزین را قابل مقایسه یا بهتر از محصولات اصلی می‌دانند- مشتریان تمایل دارند که عملکرد، ویژگی‌ها و همچنین قیمت‌ها را با یکدیگر مقایسه کنند.
• آیا هزینه‌هایی که خریداران برای تعویض محصولات جایگزین متحمل می‌شوند زیاد است یا کم- هزینه‌های زیاد تعویض مانع از تعویض محصولات جایگزین می‌شود؛ در حالی که هزینه‌های کم تعویض منجر به تعویض با محصولات جایگزین می‌گردد.
به عنوان یک قاعده کلی، هرچه قیمت محصولات جایگزین کمتر، کیفیت و عملکرد آن‌ها بالاتر و هزینه تعویض آن‌ها کمتر باشد، فشارهای رقابتی ناشی از تهدید محصولات جایگزین شدیدتر است.

پنج نیروی رقابتی پورتر عبارت‌اند از: فشارهای رقابتیِ ناشی از قدرت چانه‌زنی خریداران و همکاری فروشنده- خریدار؛ فشارهای رقابتیِ ناشی از شرکت‌هایی که در صنایع دیگر برای جذب خریداران، محصولات جایگزین تولید می‌کنند؛ فشارهای رقابتیِ ناشی از قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان و همکاری بین تأمین‌کننده- فروشنده؛ فشارهای رقابتیِ مرتبط با تهدید تازه‌واردان به صنعت و فشارهای رقابتیِ مرتبط با رقابت در بین شرکت‌های موجود در صنعت.

قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان
قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان به دو عامل (1) میزان تعیین شرایط و ضوابط فروش محصولات در یک صنعت توسط تأمین‌کننده و (2) ماهیت و میزان همکاری تأمین‌کننده- فروشنده در صنعت بستگی دارد.
عواملی که تعیین می‌کنند هر یک از تأمین‌کنندگان صنعت در موقعیت اعمال قدرت چانه‌زنی قرار دارند به صورت ذیل هستند:
• در صورتی که محصول عرضه شده به راحتی در دسترس بسیاری از تأمین‌کنندگان باشد- هر زمان شرکت‌های فعال در صنعت توانایی تأمین منابع از چندین تأمین‌کننده جایگزین را داشته باشند، تأمین‌کنندگان قدرت چانه‌زنی کمتری خواهند داشت.
• توانایی شرکت‌های فعال در صنعت برای تغییر خریدهایشان از یک تأمین‌کننده به تأمین‌کننده دیگر یا روی آوردن به محصولات جایگزین جذاب- هزینه‌های بالای تغییر، قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان را افزایش می‌دهد؛ در حالی که هزینه‌های کم تغییر و در دسترس بودن محصولات جایگزین، قدرت چانه‌زنی تأمین‌کننده را تضعیف می‌کند.
• در صورت کمبود عرضه- تأمین‌کنندگان اقلام در شرایط کمبود عرضه دارای قدرت قیمت‌گذاری هستند.
• در صورتی که تأمین‌کنندگان اقلام متمایزی داشته باشند که عملکرد، کیفیت یا تصویر محصول صنعت را ارتقا می‌دهد. هرچه توانایی اقلام خاص برای افزایش عملکرد، کیفیت یا تصویر یک محصول بیشتر باشد، قدرت چانه‌زنی بیشتری برای تأمین‌کنندگان آن وجود دارد.
• آیا تأمین‌کنندگان تجهیزات یا خدمات خاصی را ارائه می‌دهند که در انجام عملیات‌شان مقرون به صرفه است؟ تأمین‌کنندگانی که تجهیزات یا خدمات مقرون به صرفه ارائه می‌دهند، دارای قدرت چانه‌زنی هستند.
• در صورتی که شرکت‌های فعال در صنعت مشتریان عمده تأمین‌کنندگان باشند- به عنوان یک قاعده، هنگامی که فروش تأمین‌کنندگان به شرکت‌های فعال در یک صنعت درصد زیادی از کل فروش آن‌ها را تشکیل می‌دهد، از قدرت چانه‌زنی کمتری برخودار هستند. در چنین مواردی رفاه حال تأمین‌کنندگان با رفاه حال مشتریان عمده آن‌ها گره خورده است.
• در صورتی که شرکت‌های فعال در صنعت بتوانند استراتژی یکپارچگی رو به عقب را دنبال کنند- تصمیم به خرید یا ساخت به طور کلی در این مورد خلاصه می‌شود که در صورتی که شرکت‌های فعال در یک صنعت بخواهند استراتژی یکپارچگی را اجرا کنند، آیا تأمین‌کنندگان قادر به تهیه یک قطعه خاص با هزینه کمتر از شرکت‌های فعال در صنعت هستند یا خیر.

قدرت چانه زنی تامین کنندگان

 

تهدید تازه‌واردان
عوامل مختلفی تعیین می‌کنند که آیا تهدید تازه‌واردان به بازار، فشارهای رقابتی قابل توجهی را ایجاد می‌کند یا خیر. یک عامل مرتبط با تعداد تازه‌واردان بالقوه به بازار است. به عنوان یک قاعده، هر چه تعداد تازه‌واردان به بازار بیشتر باشد، تهدید ورود بالقوه بیشتر است. عامل دوم این است که آیا شرکت‌های تازه‌وارد با موانع ورود بالا یا پایین روبرو هستند. موانع زیاد، تهدید رقابتی برای ورود بالقوه را کاهش می‌دهد؛ در حالی که موانع کم، ورود به صنعت را بیشتر می‌کند؛ به ویژه اگر صنعت در حال رشد و فرصت‌های سودآوری داشته باشد. بیشترین موانعی که تازه‌واردان باید بر آن‌ها غلبه کنند به شرح ذیل است:
• وجود صرفه‌جویی‌های ناشی از مقیاس قابل توجه در تولید یا سایر زمینه‌های عملیات- از آنجایی که شرکت‌های فعال در صنعت از مزیت هزینه‌های مرتبط با عملیات در مقیاس بزرگ برخوردار هستند، شرکت‌های تازه‌وارد یا باید در مقیاس بزرگ وارد شوند و یا یک عدم مزیت هزینه را بپذیرند و در نتیجه سودآوری پایینی داشته باشند.
• عدم مزیت هزینه‌ها و منابع غیر مرتبط با مقیاس عملیات- به غیر از بهره‌برداری از صرفه‌جویی‌های ناشی از مقیاس، شرکت‌های فعال در صنعت می‌توانند مزایای هزینه‌ای داشته باشند که ناشی از تجارب یا اثرات منحنی یادگیری، تکنولوژی انحصاری، مشارکت با بهترین و ارزان‌ترین تأمین‌کنندگان است.
• ترجیحات قوی برند و میزان زیاد وفاداری مشتری- هرچه وفاداری خریداران به برندهای تثبیت شده بیشتر باشد، ورود به بازار برای یک تازه‌وارد سخت‌تر خواهد بود.
• الزامات بالای سرمایه- هرچه میزان سرمایه‌گذاری برای ورود موفقیت‌آمیز به بازار زیاد باشد، تعداد تازه‌واردان کمتر خواهد بود. بارزترین نیاز سرمایه برای تازه‌واردان مربوط به امکانات و تجهیزات تولید، تبلیغات معرفی و کمپین‌های فروش، سرمایه در گردش برای تأمین منابع موجودی کالا و اعتبار مشتری و پول نقد کافی برای تأمین هزینه‌های شروع است.
• مشکلات مربوط به ایجاد شبکه توزیع‌کنندگان و تأمین فضای کافی در قفسه‌های خرده‌فروشی- یک شرکت تازه‌وارد با چالش‌های زیادی در کانال توزیع روبرو می‌شود. عمده‌فروشی‌ها ممکن است تمایلی به تهیه محصولاتی نداشته باشند که خریدار اطلاعات چندانی در مورد آن ندارد. خرده‌فروشان باید متقاعد شوند که فضای نمایش کافی به برندهای جدید را بدهند.
• سیاست‌های نظارتی محدودکننده- نهادهای دولتی می‌توانند با درخواست مجوزها، ورود به صنعت را محدود یا حتی ممنوع کنند.
• تعرفه‌های و محدودیت‌های تجارت بین‌الملل- دولت‌های ملی معمولاً از تعرفه‌ها و محدودیت‌های تجاری (قوانین ضد دامپینگ، الزامات مالکیت محلی، سهمیه‌ها و ...) در ایجاد موانع ورود برای شرکت‌های خارجی و پشتیبانی از تولیدکنندگان داخلی در مقابل رقبای خارجی استفاده می‌کنند.
تقاضای فزاینده بازار به عنوان آهن‌ربا عمل می‌کند و به تازه‌واردان برای غلبه بر موانع ورود انگیزه می‌دهد. هنگامی که سود به اندازه کافی جذاب باشد، بعید به نظر می‌رسد موانع ورود یک بازدارنده اثربخش در ورود به صنعت باشند.
برای مثال در صنعت حمل و نقل و بخش تاکسی آنلاین شرکت «ماکسیم» به عنوان یک شرکت تازه‌وارد در این صنعت و تهدیدی برای شرکت‌های فعال در این صنعت یعنی «اسنپ» و «تپسی» محسوب می‌شود.

تهدید تازه واردان

 

رقابت بین رقبای موجود در صنعت
قوی‌ترین نیرو از بین پنج نیروی رقابتی، رقابت بین رقبای موجود در صنعت است. در واقع بازار یک میدان نبرد رقابتی است که در آن مبارزه برای جذب خریدار پایان ندارد. شرکت‌های رقیب مستعد استفاده از هر اسلحه‌ای در زراد خانه کسب‌وکار خود برای بهبود موقعیت‌های بازار، تقویت موقعیت خود در مقابل خریداران و کسب سود مناسب هستند. چالش طراحی استراتژی این است که یک استراتژی رقابتی طراحی گردد تا به شرکت اجازه دهد خود را در برابر رقبا حفظ و در حالت ایده‌آل، یک برتری رقابتی نسبت به رقبا ایجاد کند. اما مبارزات رقابتی ادامه‌دار و پویا است. وقتی یک شرکت یک حرکت استراتژیک را انجام می‌دهد که نتایج خوبی به همراه دارد، رقبای آن معمولاً با ضد حمله یا دفاع از خود واکنش نشان می‌دهند. این الگوی کنش و واکنش، یک فضای رقابتی در حال تحول مستمر را ایجاد می‌کند.
برخی از عواملی که بر رقابت بین رقبای موجود در صنعت تأثیر می‌گذارند به شرح ذیل هستند:
• وقتی فروشندگان رقیب مرتباً اقدامات جدیدی را برای تقویت جایگاه بازار و عملکرد کسب‌وکار خود انجام می‌دهند، رقابت شدت می‌یابد. شاخص‌های رقابت قدرتمند عبارت‌اند از: رقابت شدید قیمتی، معرفی سریع محصولات نسل جدید، محصولات متمایز با ارائه ویژگی‌های عملکردی بهتر، کیفیت بالاتر، خدمات بهتر مشتری یا انتخاب گسترده‌تر محصول.
• رقابت در صنایع با رقبای با اندازه و قابلیت‌های مشابه، شدید‌تر است.
• رقابت معمولاً در بازارهای با رشد کم شدید‌تر و در بازارهای با رشد بالا کمتر است. تقاضای به سرعت در حال رشد، فرصت مناسب برای رشد تمامی شرکت‌های فعال در صنعت ایجاد می‌کند. اما در بازارهایی که رشد کُند است و یا تقاضای خریدار به طور غیرمنتظره‌ای کاهش می‌یابد، رقابت بین رقبای موجود برای افزایش سهم بازار به طور قابل ملاحظه‌ای افزایش یابد.
• رقابت در صنایع متشکل از تعداد زیادی از رقبای کوچک معمولاً بسیار کم است. هنگامی که صنعتی با رقبای زیادی روبرو می‌شود، رقابت پایین است و حرکات استراتژیک هر یک از رقبا تأثیر قابل ملاحظه‌ای در موفقیت رقبا ندارد.
• هنگامی که تقاضای خریدار کاهش می‌یابد و شرکت‌ها با ظرفیت بیش از حد مواجه می‌شوند، رقابت افزایش می‌یابد.
برای مثال در صنعت حمل و نقل و بخش تاکسی آنلاین بین شرکت‌های «اسنپ» و «تپسی» رقابت شدیدی در جذب مشتریان وجود دارد.

سخن آخر
در این مقاله برای تحلیل رقابت از مدل پنج نیروی رقابتی پورتر استفاده گردید. پنج نیروی رقابتی پورتر عبارت‌اند از: فشارهای رقابتیِ ناشی از قدرت چانه‌زنی خریداران و همکاری فروشنده- خریدار؛ فشارهای رقابتیِ ناشی از شرکت‌هایی که در صنایع دیگر برای جذب خریداران، محصولات جایگزین تولید می‌کنند؛ فشارهای رقابتیِ ناشی از قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان و همکاری بین تأمین‌کننده- فروشنده؛ فشارهای رقابتیِ مرتبط با تهدید تازه‌واردان به صنعت و فشارهای رقابتیِ مرتبط با رقابت در بین شرکت‌های موجود در صنعت. این نیرو معمولاً از پنج نیروی دیگر قوی‌تر است.بدین گونه می‌توان وضعیت فعلی کسب‌وکار در صنعت را مشخص ساخت. بدیهی است تا کسب‌وکارها درک صحیحی از موقعیت فعلی‌شان نداشته باشند نمی‌توانند موقعیت بعدی‌ خود را مشخص کنند.


منبع:
Essentials of Strategic management

تهیه شده در گروه تولید محتوی سپینود شرق
کلیه حقوق این وبسایت متعلق به موسسه سپینود شرق می باشد.

نظرتان را ثبت کنید