تحلیل راهبردی الگوی ساختاری و جایگاه مدیریت منابع انسانی در سازمان های پروژه محور

مديريت منابع انسانی (HRM)در سازمان‌هاي پروژه‌محور يك موضوع نسبتا جديد است كه به دليل تاثير در چگونگي جذب و به‌كارگيري نيروي انساني نقش محوري در فرايندهاي سازماني دارد. از طرفي نحوه سازماندهي در قالب پروژه‌محوري، ساختاري را در سازمان اعمال مي‌كند كه مناسب براي دانش‌افزايي و يكپارچگي دانش براي حل مسائل پيچيده است. از اين‌رو پژوهشگران سازماني نه فقط بر جنبه‌هاي مثبت سازمان پروژه‌محور تاكيد دارند بلكه به نوع خاص مديريت منابع انساني مناسب برای این سازمان ها توجه خاص دارند.

چكيده:
مديريت منابع انساني (HRM)در سازمان‌هاي پروژه‌محور يك موضوع نسبتا جديد است كه به دليل تاثير در چگونگي جذب و به‌كارگيري نيروي انساني نقش محوري در فرايندهاي سازماني دارد. از طرفي نحوه سازماندهي در قالب پروژه‌محوري، ساختاري را در سازمان اعمال مي‌كند كه مناسب براي دانش‌افزايي و يكپارچگي دانش براي حل مسائل پيچيده است. از اين‌رو پژوهشگران سازماني نه فقط بر جنبه‌هاي مثبت سازمان پروژه‌محور تاكيد دارند بلكه به نوع خاص مديريت منابع انساني مناسب برای این سازمان ها توجه خاص دارند.

با توجه به اهميت اين موضوع، در اين مقاله سعي مي‌شود تا ساختار و جايگاه منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور با رويكردي جديد و با تبيين ادبيات موضوع در حوزه‌هاي پروژه و سازمان‌هاي پروژه‌محور، مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور، نقش‌هاي كليدي بازيگران در چهاروجهي منابع انساني، ساختار و تشكيلات منابع انساني در اينگونه سازمان‌ها تحليل شود. همچنين نكات راهبردي و پيشنهادهاي پژوهشي براي استقرار مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي مشابه در كشور ارائه مي‌شود.

 

1-مقدمه

امروزه كاركنان در يك اقتصاد بسيار سازمان‌يافته زندگي مي‌كنند كه در آن سازمان‌هاي متفاوتي از جمله شركت‌ها، نهاد‌ها، و موسسات به ايفاي نقش اجتماعي خود مي‌پردازند. در بعضي از سازمان‌ها كاركنان نقش كارمندي دارند و در اين نقش آنان كار خود را با هدف رفاه، هويت‌سازي، توسعه فردي و البته درآمد منابع مالي انجام مي‌دهند كه مديريت منابع انساني نقش بسيار اساسي در برقراري ارتباط بين كاركنان و كارفرما به عهده دارد. نقش مديريت منابع انساني به ويژه از آن جهت مهم است كه بايد اطمينان حاصل شود كه كاركنان فرصت توسعه خود را به دست مي‌آورند و از شرايط و وضعيت كاري خود خشنود هستند.

از ديدگاه شركت‌ها، در اختيار داشتن منابع انساني شايسته با قابليت‌ و مهارت‌هاي لازم بسيار مهم است، اگرچه اين منابع و نيازها وقتي معني مي‌يابند كه بتوانند ذوق فردي و قابليت‌هاي سازماني را توسعه دهند. بنابراين هدف و اشتياق سازمان‌ها در اين فضا، توسعه سازماني موفق و سودآور با نيروي انساني فرهيخته است كه فرصت دستيبابي به آمال و آرزوهاي خود از طريق مشاركت در كارهاي چالشي كه براي انجام آنها مورد تقدير و پاداش قرار مي‌گيرند را بدست مي‌آورند.

 

انديشمندان و صاحبنظران علم مديريت بر دگرگوني منابع انساني از نظر استخدامي و مهارت‌هاي فردي با اين ايده كه كاركنان بايد به‌روز و قابل استخدام باشند تاكيد دارند. اين رويكرد بيانگر اين حقيقت است كه مديريت بر منابع انساني در سازمان‌ها، مديران و كارشناسان بيشتري را درگير مي‌سازد (پاواو، 2009). از طرفي امروزه مباحث و مناقشاتي در خصوص «ارزش منابع انساني» يا وجود يا عدم وجود واحدهای منابع انساني به ويژه در سازمان‌هاي پروژه‌محور وجود دارد.

 

سازمان‌هاي پروژه‌محور را مي‌توان به عنوان يك نوآوري سازماني براي انجام فرايندهاي خاص كاري از جمله يكپارچه‌سازي دانش در زمينه‌هاي مختلف تخصصي، حل مسائل پيچيده و بهره‌گيري موثر از منابع انساني قلمداد كرد. از منظر فردي، سازمان‌هاي پروژه‌محور يك سري مشكلات، عدم اطمينان و فشارهايي را به كاركنان تحميل مي‌كنند، اما از طرف ديگر، اگر اين سازمان‌ها به خوبي طراحي و حمايت شوند مي‌توانند فرصت‌هاي بي‌نظيري را براي كاركنان و سازمان به ارمغان آورند.

بدون شك، سازمان‌هاي پروژه‌محور به طور چشمگيري عموميت يافته‌اند و درحال حاضر بستري مناسب براي مديريت منابع انساني در بسياري از شركت‌ها، صنايع و كسب و كار هستند. در اين مقاله سعي خواهد شد تا با معرفي سازمان‌هاي پروژه‌محور، مدل‌هاي ساختاري و جايگاه كارشناسان منابع انساني با نگرشي نو به ابعاد چهارگانه مديريت منايع انساني ارائه شود.

 

 

2- پروژه و كار پروژه‌اي

2-1- ضرورت رويكرد به كار پروژه‌اي
در دهه‌هاي گذشته يك تغييرجهت اساسي در طرز انجام كار كاركنان حرفه‌اي مشاهده مي‌شود. كارها پيچيده‌تر و به سمت دانش‌محوري سوق داده شده است و نتيجتاً كاركنان به جاي انجام كار انفرادي ترجيح مي‌دهند در گروه‌هاي كاري فعاليت‌ نمايند كه بعضاَ با آنها همخوان و گاه همخوان نمي‌باشند (دفيلپي و ديگران، 2006).

 

اكثر تحليلگران بر اين باورند كه يكي از محرك‌هاي اصلي توسعه گروه‌هاي كاري وجود توليدات و سيستم‌هاي پيچيده است كه سازمان‌ها را ناچار مي‌سازد تا راهبردهاي خود را به نحوي توسعه دهند تا از مزاياي بكارگيري راه‌حل‌هاي يكپارچه، يكپارچه‌سازي سيستم و كسب و كار پروژه‌اي بهره جويند (ديويس و هوبداي، 2005). نكته مهم در اين تغيير جهت رويكرد به پروژه‌محوري است كه سازمان‌ها را ناچار مي‌سازد تا همزمان نگاهي يكپارچه به سازمان‌هاي موقتي و دائمي داشته باشند تا بتوانند فعاليت‌هاي اقتصادي را در ايفاي نقش در كار بين سازمان‌هاي موقتي (پروژه‌اي) و دائمي (وظيفه‌اي) به انجام رسانند كه منشاء توسعه و ايجاد سازمان‌هاي پروژه‌محور در اقتصاد امروز است.

لذا از آنجا كه تمركز در اين مقاله بر سازمان‌هاي پروژه‌محور است لازم است ابتدا توصيفي گويا از اينگونه سازمان‌ها ارايه شود. عموماً يك پروژه در تعاريف مصطلح در قالب يك وظيفه– يك وظيفه موقتي، پيچيده و منحصر به فرد به صورت فردي يا گروهي ديده مي‌شود، اما در ادبيات امروزي به پروژه به عنوان نوعي خاص از سازمان موقتي نگاه مي‌شود. بنابراين مي‌توان گفت پروژه سازماني متشكل از سازمان‌هاي كوچك‌تر با مشخصات زير است:

• داراي فرآيند غير روتين و تكراري است كه حاصل آن توليدات غير روتين مي‌باشد و عموماً در برگيرنده وظايف فني نامعين است (شنحار و وير، 2007).

• داراي محدوده زماني از قبل تعيين شده است. بدين منظور كه كار متضمن مهلت زماني و نتيجتاً فشار زماني است (لينكويست و ديگران، 1998).

• داراي معيارهاي ارزيابي عملكرد مانند زمان، هزينه، كيفيت، ‌ا رزش‌آفريني و سود است (شنحار و وير، 2007).

• از نظر فعاليت‌ها، نقش‌ها و وابستگي‌هاي داخلي پيچيده و نامعين هستند كه نيازمند سازماندهي آگاهانه مي‌باشد (د مير و ديگران، 2002).

• داراي ساختاري پويا و ارگانيك با رفتاري غير رسمي هستند و ‌از نظر تخصصي ساختاري مسطح و افقي دارند و در قالب تيم‌هاي كاري غير متمركز انجام وظيفه مي‌كنند (مينتزبرگ، 1983: 254).

2-2- سازمان‌هاي پروژه‌محور
معمولاً پژوهش‌هاي مربوط به سازمان‌هاي پروژه‌محور معطوف به انواع طراحي ساختاري در يك پيوستار است كه در يك طرف ساختار كاملاً وظيفه‌اي و در طرف ديگر ساختار كاملاً پروژه‌محور و در وسط آن ساختار ماتريسي قرار مي‌گيرد:

ساختار پروژه‌محور.............ساختار ماتريسي.............ساختار وظيفه‌اي

در اين تعريف عامل اصلي براي انتخاب سازمان به عنوان پروژه‌محوري بستگي به ميزان و سطوح اختيار سازمان در تخصيص منابع مانند مالي و پرسنلي دارد (هوبداي، 2000). از نظر هوبداي « سازمان پروژه‌محور سازماني است كه پروژه‌ها واحد اصلي توليد، نوآوري و رقابت است كه هيچ رابطه رسمي وظيفه‌اي بين مرزهاي پروژه ديده نمي‌شود».

لينكويست (2004) تعريفي وسيع‌تر ارايه مي‌دهد به اين مضمون كه «سازمان پروژه‌محور سازماني‌ است كه نهايت اولويت با پروژه است و اكثر كارهاي خود را در قالب پروژه انجام مي‌دهد». ويتلي (2006) نيز سازمان پروژه‌محور را «سازماني مي‌داند كه كارهاي خود را در قالب پروژه‌هاي مجزا سازماندهي مي‌كند به نحوي كه افراد ماهر و توانمند را براي انجام كارهاي ابداعي و پيچيده براي اهداف و مشتريان مختلف سازماندهي مي‌كند.» اين تعريف به جهت ناديده گرفتن ماهيت كار از جامعيت برخوردار نيست.

تلاش‌هاي ديگري براي تعريف سازمان پروژه‌محوز از جنبه‌هاي ماهيت موقتي آن و قراردادهاي استخدامي شده است كه از آن جمله مي‌توان به تعريف سودرلوند (2000) اشاره كرد كه سازمان پروژه‌محور را بسته به نوع رابطه استخدامي (موقت/ دائم) و ساختار كار (موقتي/ دائم) تقسيم‌بندي مي‌كند. از منظر تعريف سودرلوند سازمان پروژه‌محور «سازماني است كه در آن كاركنان با سازمان رابطه استخدامي دائم، اما با پروژه رابطه استخدامي موقتي دارند.»

پاكندورف (2002) تعريف مشابهي دارد و كار پروژه‌محور را بسته به ميزان وابستگي آنان به يك پروژه خاص يا سازمان از يك طرف و از طرف ديگر اينكه پروژه ماهيت روتين يا خاص دارد تقسيم‌بندي مي‌كند. از ديدگاه پاكندورف «در كار پروژه‌محور وابستگي اوليه كاركنان پروژه به سازمان است و پروژه ماهيتي روتين دارد.» لذا مي‌توان نتيجه گرفت كه پاكندروف و سودرلوند به جهت ورود به ماهيت كار پروژه و وابستگي كاركنان تعريف بهتري را ارائه كرده‌اند كه انطباق بيشتري با چالش‌هاي مرتبط با منابع انساني را ترسيم مي‌كند.

به طور كلي مي‌توان گفت سازمان پروژه‌محور سازماني است كه در برگيرنده مجموعه و يا بخشي از تعاريف فوق است و شش ويژگي دارد:

 

1- هدف‌گرايي

2- تيم‌محوري و دانش‌افزايي

3- موقتي بودن

4- ساختار چند وظيفه‌اي و بين واحدي

5- تنش‌زايي

6- چند استخدامي.

اين ويژگي‌ها در جاي خود منشاء بروز چالش‌ها و پيامدهاي احتمالي به ويژه براي مديريت منابع انساني است كه مبحث اصلي اين مقاله است.

 

 

3-سازمان‌هاي پروژه‌محور و مديريت منابع انساني

3-1- مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور
به طور كلي از بررسي ادبيات مديريت در اين زمينه مي‌توان نتيجه گرفت كه ارتباطي نزديك و غير قابل اجتناب بين پروژه‌محوري و مديريت منايع انساني شكل گرفته است كه با ساختارهاي سنتي همخواني ندارد. در اين رابطه بعضي از چالش‌هايي كه براي منابع انساني بروز مي‌نمايد به مسائلي مانند چگونگي سازماندهي سبد كارها، نقش‌هاي جديد و مشكلات مربوط به مسائل بلندمدت نگهداشت كاركنان اشاره دارد. از همه مهمتر آنكه سازمان بايد اطمينان حاصل كند كه قابليت لازم براي تامين و نگهداشت منابع انساني توانمند كه بتوانند در حل مسائل پيچيده فرايندي مشاركت نمايند را بدست آورده است. اين الزامات تغييراتي را در نقش بازيگران اصلي در سازمان (مديران صف، مديران پروژه، كاركنان پروژه و كارشناسان منابع انساني) ايجاد مي‌كند كه تغيير نقش كارشناسان و واحدهاي منابع انساني از پروژه‌محوري بيشتر متاثر مي‌شود.

 

از طرفي مديريت منابع انساني تنها مسئوليت يك واحد خاص در سازمان نيست بلكه فعاليتي مستمر و جاري بين بازيگران مختلف بسته به نوع و ماهيت سازمان است. براي مثال كوئين اشاره دارد كه: «سازمان نوآور در نهايت سازماني است كه داراي مخزني از نيروي انساني فرهيخته شناور است كه هر زمان لازم باشد بر اساس نياز بازار، از يك پروژه به پروژه ديگر جابجا مي‌شوند» (كوئين به نقل از دفيلپي، 2006). همچنين تيس (2009) تاكيد مي‌كند كه: «اينگونه سازمان‌ها عموماً نيازمند يكپارچه‌سازي شبكه موقتي از تامين‌كنندگان و مشتريان هستند كه از فرصت‌هاي سريع‌ بازار نشأت مي‌گيرند كه بازآرائي ساختار آنها متداول و نه استثناء‌ مي‌باشد.» بنابراين سازمان‌ها تلاش دارند تا نوع جديد مديريت منابع انساني را براي پاسخگويي به سازماندهي پروژه‌اي توسعه دهند كه مبحث اصلي اين مقاله است.

3-2- كاركرد‌هاي مديريت منابع انساني
كاركردهاي متفاوتي براي مديريت منابع انساني در ادبيات مفروض است كه اگر چه كامل به نظر مي‌رسند، اما نمي‌توانند از جامعيت لازم براي دربرگيري كل فعاليت‌ها برخوردار باشند. براي مثال دوانا و ديگران (1984) چهار وظيفه كاركردي عمومي را براي مديريت منابع انساني بر مي‌شمرند،

از جمله:

انتخاب، ارزيابي، توسعه و پاداش. اين تقسيم‌بندي با تاكيد بر عملكرد فردي و سازماني انجام شده است، اما در ادبيات جديد از جمله كتاب مديريت منابع انساني اكسفورد اين وظايف كاملتر شده است، از جمله: انتخاب، آموزش، توسعه، قابليت و مديريت عملكرد كه البته اين تقسيم‌بندي هم نمي‌تواند در برگيرنده تمام وظايف كاركردي از جمله فرصت‌هاي كاري مناسب، مديريت تنوع و ساختار كاري باشد. (بوكسال و ديگران، 2007پ). در بررسي‌هاي بعدي تعريف جامع‌تري به دست آمد كه مبناي مفروضات اين مقاله خواهد بود. بردين و سودرلوند (2011) چهار وظيفه كاركردي جامع‌تر را براي مديريت منابع انساني ذكر مي‌كنند. اين چهار وظيفه كاركردي عبارتند از: جريان ، عملكرد ، مشاركت كاري و توسعه .

جريان منابع انساني: اين وظيفه تمام فعاليت‌هاي مرتبط، با حركت كاركنان به سازمان، داخل سازمان و خارج مرزهاي سازمان را در بر مي‌گيرد. بنابراين مي‌توان گفت اين فعاليت شامل:

1- جريان كاركنان داخل و خارج مرزهاي سازمان

2- جابجايي داخلي از جمله گردش شغلي و تخصيص كاركنان به پروژه و جدايي از پروژه مي‌شود (گارستن، 2008).

عملكرد منابع انساني: از آنجا كه چهار وظيفه كاركردي فوق نهايتاً به بهبود عملكرد مي‌انجامد اين وظيفه از اهميت بيشتري برخوردار است و به طور كلي دو وجه بارز دارد: 1- اثرگذاري بر شرايط كاري به نحوي كه اطمينان حاصل شود كاركنان براي كار محوله به درستي انتخاب شده‌اند تا بهترين كارآيي و اثربخشي را داشته باشند 2- اثرگذاري بر سيستم‌هاي ارزشيابي و بازخورد كه در جاي خود به طور نزديكي به سيستم پاداش ارتباط پيدا مي‌كند.

مشاركت در كار: فعاليت‌هايي كه در اين حيطه قرار مي‌گيرند به تاثير فرد بر آنچه در سازمان اتقاق مي‌افتد و مشاركت وي در تصميم‌هاي سازماني كه بر شرايط كار اثرگذار است تاكيد دارد. البته تعريف جامع‌تر اين فعاليت‌ از ديدگاه منابع انساني از منافع متقابل بين فرد و سازمان تاثير مي‌پذيرد، به اين منظور كه اطمينان حاصل شود فرد فرصت كافي براي مشاركت دانش و توانمندي خود در توسعه ظرفيت‌هاي سازمان را دارد.

توسعه: اين حيطه بيشتر با فعاليت‌هاي مربوط به توسعه منابع انساني در سطوح فردي و سطوح بالاتر (واحدي و سازماني) مرتبط مي‌شود. فعاليت‌هاي مربوط به اين كاركرد بيشتر مرتبط با حيطه «جريان» مي‌شود، چون با ورود فرد تا زمان خروج از سازمان و نيز جذب و جدايي از پروژه‌ها، توسعه قابليت‌، و ساخت مسير شغلي پويا انجام مي‌پذيرد به نحوي كه هم قابليت استخدام فرد افزايش يابد و هم سازمان از توانمندي‌هاي فرد منتفع شود.

3-3-نقش‌هاي كليدي بازيگران در چهاروجهي منابع انساني
رويكرد به معرفي منابع انساني در قالب چهاروجهي منابع انساني به عنوان بازيگر اصلي، ناشي از ماهيت جمع‌گرايي مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور است. با اين وصف مي‌توان مديريت منابع انساني را در سازمان‌هاي پروژه‌محور به عنوان مديريت بر فعاليت‌هاي متقابل بين كاركنان و كارفرما تعريف نمود. در يك سازمان پروژه‌محور حداقل چهار بازيگر اصلي در مديريت منابع انساني نقش‌آفريني مي‌كنند: كاركنان پروژه، مديران صف، مديران پروژه و كارشناسان منابع انساني. اين بازيگران ماهيت جمع‌گرايي مديريت منابع انساني در اينگونه سازمان‌ها را شكل مي‌دهند كه ضعف عملكرد يك يا دو بازيگر مي‌تواند به عملكرد ضعيف مديريت منابع انساني در سازمان منجر شود. شكل (1) بازيگران منابع انساني در سازمان را در قالب چهاروجهي منابع انساني نشان مي‌دهد:

 

 

شكل شماره (1) چهاروجهي منابع انساني منبع: بردين و سودرلوند، 2011

 

1- مديران صف: در ادبيات اخير، به مديران صف به عنوان بازيگران مهم اشاره شده است كه مسئوليت ارزش‌آفريني منابع انساني در سازمان را عهده دارند. پژوهش‌هاي قبلي نشان مي‌دهند كه دگرگوني نقش مديران صف در سازمان‌هاي پروژه‌محور به سمت مديريت جديد است (سودرلوند، 2005).

2- مديران پروژه: ادبيات مديريت پروژه بر نقش مديران پروژه در ارزش‌آفريني منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور تاكيد دارد (بردين و سودرلوند، 2006). اين نقش‌آفريني بيشتر مرتبط با ارائه بازخورد مستقيم به كاركنان و همچنين ارتباطات موثر با مديران صف براي تهيه خوراك براي فرايندهاي بررسي و ارزشيابي اعضاي پروژه مي‌شود.

3- كاركنان پروژه: پژوهش‌ها در زمينه سازمان‌هاي پروژه‌محور بر گسترش مسئوليت فردي هر يك از اعضا در كارهاي پروژه‌محور تاكيد دارند، به نحوي كه توسعه دهنده «قابليت استخدام» عضو به عنوان محركي براي توسعه مسير شغلي و قابليت‌هاي فردي او باشد. بنابراين هر يك از اعضاي پروژه نقش موثر و بيشتري در انواع فعاليت‌ها و فرايندهاي منابع انساني عهده‌دار مي‌شوند (ترنر و ديگران، 1389).

4- كارشناسان منابع انساني: در تمامي ادبيات منابع انساني جديد بر ضرورت تغيير نقش كارشناسان منابع انساني از مديريت منابع انساني عملياتي به مديريت استراتژيك منابع انساني تاكيد شده است به نحوي كه فعاليت‌هاي عملياتي و منابع انساني بيشتر به مديران صف واگذار مي‌شود. براي مثال فرانسيس و كيگان (2006) تاكيد دارند كه «غفلت در نقش‌هاي كارمندمحوري بيانگر تاثير منفي بر پايداري سازمان دارد، اگر كاركنان احساس كنند كه از واحدهاي منابع انساني دور افتاده‌اند».

 

4- ساختار و تشكيلات منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور

4-1- انواع آرايش كار پروژه‌محور
يكي از مباحث مهم در تحليل مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور ماهيت تركيبي آن است. اين بدان معناست كه طراحي ساختار چهارگانه منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور بسته به شرايط سازماني و ماهيت موقتي آن مانند نوع آرايش كار پروژه متفاوت است. تقسيم‌بندي متفاوتي از نحوه شاكله و آرايش كاري وجود دارد كه رويكرد بردين و سودرلوند (2011) به دليل ماهيت عملياتي آن بيشتر مورد توجه است. بر اساس اين رويكرد دو بعد كاري در اينگونه سازمان‌ها قابل تفكيك است كه با تركيب اين دو بعد مي‌توان دو نوع آرايش كاري را شكل داد:

 

در بعد اول با توجه به اينكه فرد كار پروژه خود را در واحد صف با همكاري ساير اعضا از همان واحد وظيفه‌اي انجام مي‌دهد كار به دو شيوه قابل انجام است. شيوه اول «كار پروژه درون‌واحدي» ناميده مي‌شود. شيوه دوم به كار فرد در تيم‌هاي پروژه با همكاري ساير اعضا از واحدهاي متفاوت خارج از واحدهاي صف انجام مي‌شود كه «كار پروژه بین واحدي» ناميده مي‌شود. هر دو نوع شيوه كاري فوق همزمان مي‌توانند در يك سازمان پروژه‌محور بدون تاثير بر ماهيت پروژه‌محوري آن وجود داشته باشد. با اين حال مي‌توان گفت كه اين دو نوع شيوه‌كاري بر ابعاد چهارگانه منابع انساني در سازمان تاثيرگذار است. در اين رابطه شيوه «كار پروژه درون‌واحدي» را مي‌توان به سازمان‌هاي ماتريس تشبيه كرد (هوبداي، 2000). در اين شيوه كاركنان پروژه در طول مدت پروژه در واحد صف خود حضور داشته و با ساير متخصصان در گروه‌هاي كاري همزمان همكاري دارند و مديران صف اصولاً مستقيماً در فعاليت‌هاي حل مسائل پروژه درگير مي‌شوند.

بعد دوم كاري كه از اهميت خاصي در طراحي ساختار منابع انساني برخوردار است به چگونگي «مشاركت» فرد در پروژه بستگي دارد، يعني اينكه يك عضو پروژه همزمان فقط در يك پروژه يا چند پروژه كار مي‌كند. با اين تقسيم‌بندي دو نوع شيوه كاري بسته به نوع مشاركت فرد در پروژه قابل تفكيك است:

نوع اول «مشاركت متمركز در یک پروژه» ناميده مي‌شود. در اين حالت فرد در يك محدوده زماني خاص فقط در يك پروژه مشاركت دارد. اين به عضو پروژه اين فرصت را مي‌دهد كه فقط روي يك وظيفه خاص در يك پروژه متمركز شود و بتواند يك مشاركت و رابطه عميق‌تر را با اعضاي همان پروژه برقرار كند (بردين و سودرلوند، 2006).

نوع دوم «مشاركت متفرق در چند پروژه» ناميده مي‌شود. در اين حالت عضو پروژه همزمان در چند نوع پروژه مشاركت دارد. اين نوع همكاري از ضرورت‌هاي سازمان‌هاي پروژه‌محور است، چون امكان دارد كل زمان كاري يك عضو در يك پروژه تكميل نشود و لازم باشد براي بهره‌گيري حداكثري از توان فرد، همزمان در چند پروژه مشاركت داشته باشد. اين نوع شيوه كار از نظر توسعه قابليت‌هاي فرد مهم اما ممكن است باعث افزايش آستانه حجم كار و نتيجتاً باعث خستگي و دلسردي عضو شود (زيكا ويكتورسون و ديگران، 2006). از تركيب اين دو نوع بعد كاري و شيوه‌هاي چهارگانه فوق مجموعاً مي‌توان چهار نوع آرايش كاري پروژه را ايجاد نمود كه در شكل (2) آمده است:

 

 

شكل (2) انواع آرايش كار پروژه

 

1- كار پروژه درون‌ واحدي متفرق : اين نوع آرايش به كار پروژه گفته مي‌شود كه كار در داخل واحد صف انجام مي‌شود و به طور معمول عضو پروژه همزمان در چند پروژه در داخل محدوده پروژه‌هاي صف و در يك نوع زمينه تخصصي فعاليت مي‌كند.

2- كار پروژه درون ‌واحدي متمركز : اين نوع آرايش كار نيز وقتي اتفاق مي‌افتد كه كار پروژه در محدوده داخل صف انجام مي‌شود و به طور معمول عضو پروژه در يك پروژه با يك زمينه تخصصي خاص در يك محدوده زماني معين مشاركت دارد و اصولاً همكاري محدودي در واحد صف ديده مي‌شود.

3- كار پروژه بین واحدي متفرق : در اين نوع آرايش كار با مشاركت عضو در چند پروژه به صورت همزمان و خارج از محدوده صف انجام مي‌شود و بدان منظور است كه كار پروژه در چند دفتركاري انجام و جابجايي فرد در پروژه‌ها مهم است. در اين صورت همكاري‌هاي نزديكي در حد و مرزهاي تخصصي انجام مي‌شود.

4- كار پروژه بین واحدي متمركز : اين نوع آرايش وقتي حادث مي‌شود كه اعضاي پروژه در چند پروژه‌ درگير مي‌شوند، اما در يك زمان فقط در يك پروژه، و يا چند پروژه محدود كار مي‌كنند. همكاري زيادي بين اعضا و در محدوده تخصصي آنان اتفاق مي‌افتد.
در بررسي مطالعات به طور كلي دو شيوه كاري غالب مورد تاكيد است: الف- كار پروژه درون‌واحدي متفرق و ب- كار پروژه فراواحدي متمركز. در جدول شماره (1) مقايسه اين دو نوع آرايش كاري با توجه به عوامل و اشتراكات آنها آمده است:

 

جدول شماره (1) مقايسه آرايش كاري نوع الف و ب

عوامل نوع الف: كار پروژه درون‌واحدي متفرق نوع ب: كار پروژه بین واحدي متمركز
فعاليت‌هاي اصلي كار در چند پروژه، از نظر وظيفه در واحدهاي صف مشاركت دارد كار در چند پروژه، ميان‌رشته‌اي، فرايندهاي حل مسائل
ويژگي مشاركت پروژه متفرق، اغلب چند پروژه همزمان و موازي، كار با همكاران با يك زمينه تخصصي خاص متمركز، معمولاً كار در يك پروژه در يك زمان، كار با همكاران با تخصص‌هاي مختلف
وابستگي اعضاي پروژه واحدهاي وظيفه‌اي شبكه‌هاي تخصصي و قابليتي
محل استقرار اعضاي پروژه در طول پروژه صف‌/ واحدهاي وظيفه‌اي پروژه‌هاي همكار
مديريت فعاليت‌هاي حل مسائل مدير صف مدير پروژه
مسئوليت‌هاي پرسنلي مدير صف مدير صف/ مدير توسعه قابليت‌ها
براي تحليل درست ساختار و جايگاه منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور، لازم است در عين داشتن درك درست از انواع و آرايش كاري (الف و ب)، نقش كارشناسان و واحدهاي منابع انساني برگرفته از منطق‌هاي حاكم بررسي و تشريح شود كه مبحث بعدي مقاله است.

4-2- الگوي مديريتي برگرفته از منطق وظيفه‌گرا و منابع انساني‌گرا
پژوهش‌هاي اخير نشان مي‌دهند كه واحدهاي منابع انساني براي نشان دادن نقش و جايگاه خود در تلاش براي ماندن هستند. همچنين پژوهش‌ها نشان مي‌دهند هرچه سازمان به سمت پروژه‌محوري سوق مي‌يابد جايگاه و نقش واحدهاي منابع انساني كم‌رنگ مي‌شود (جومراگ و اورهالت، 2004). تعداد زيادي از انديشمندان مديريت منابع انساني بر اين باورند كه واحدهاي منابع انساني اگر بخواهند جايگاه خود را حفظ كنند بايد در موفقيت و ارزش‌آفريني سازمان نقش داشته باشند، وگرنه به تدريج كم‌رنگتر مي‌شوند. خيلي‌ها بر اين باورند كه واحدهاي منابع انساني در بسياري از سازمان‌ها به مرور اعتبار خود را از دست مي‌دهند و اغلب ناكارآمد، ناتوان و هزينه‌بر هستند (اولريج، 1997: 124).

تحليل‌ها همچنين نشان مي‌دهند كه شركت‌ها در تعيين نقش ‌كارشناسان منابع انساني بر دو منطق اصلي تكيه مي‌كنند. در بعضي سازمان‌ها، درك عمومي از نقش كارشناسان منابع انساني مبتني بر منطق وظيفه‌گرايي است. لذا نقش كارشناسان منابع انساني نقشي عمومي خواهد بود كه بايد خدمات منابع انساني عمومي مطابق با وظايف واحد خاص صف ارائه دهند. از طرف ديگر منطق دوم بر نقش كارشناسان منابع انساني مبتني بر منطق منابع انساني‌گرا تكيه دارند. در اين خصوص غالبا وظايف كارشناسان منابع انساني معطوف به ارائه خدمات به مديران صف اما در يك حيطه تخصصي و در يك قابليت خاص مديريت منابع انساني است. لذا لازم است پيچيدگي‌هاي نقش كارشناسان منابع انساني بين بازيگران در اين چهاروجهي با استفاده از منطق وظيفه‌گرا و منابع انساني‌گرا مشخص شود. در جدول شماره (2) خلاصه اين دو منطق آورده شده است:

 

جدول شماره (2) منطق‌هاي مرتبط با ارزش كارشناسان منابع انساني

منطق منابع انساني‌گرا منطق وظيفه‌گرا
نقش كارشناسان منابع انساني عبارت است از:
• مشاوران داخلي
• متخصص در قابليت خاص حوزه مديريت منابع انساني
• تامين‌كننده خدمات و منابع به مديران صف در موقع نياز نقش كارشناسان منابع انساني عبارت است از:
• بخش تفكيك‌ناپذير از واحد صف
• ارائه خدمات منابع انساني عمومي به وظيفه‌اي خاص از واحد صف
• همكاري نزديك با مديريت صف

 

در نظر گرفتن نقش بازيگران منابع انساني در چهاروجهي مديريت منابع انساني و افزودن دو منطق فوق‌الذكر نشان مي‌دهد كه با افزايش نقش مديران صف كه بيشتر در آرايش كار پروژه فراواحدي عموميت دارد، نياز به حمايت منابع انساني مختص صف را كاهش مي‌دهد. رويكرد منابع انساني‌گرا براي كارشناسان منابع انساني، كه وظيفه آنان ارائه قابليت‌هاي تخصصي به مديران صف در صورت نياز است، بيشتر در اينگونه سازمان‌ها كاربرد دارد. از طرف ديگر در آرايش كار پروژه درون‌واحدي، مديران صف عموماً نقشي را برعهده دارند كه نيازمند توازن بين جهت‌گيري منابع انساني و كار وظيفه‌اي است و براي مديران صف امكان كمتري وجود دارد كه بتوانند بر اولويت‌بندي و توسعه قابليت‌هاي جامع مرتبط با مسائل منابع انساني تمركز داشته باشند. اين در جاي خود ممكن است منجر به افزايش نقش كارشناسان منابع انساني به عنوان يك حامي انحصاري مديران صف شود.

به هر حال فرض اين دو منطق اين است كه كارشناسان منابع انساني در سطح عملياتي صرفاً بايد با مديران صف در تعامل باشند و اين يعني فقط با بخش محدودي از بازيگران در چهاروجهي منابع انساني در ارتباطند. از طرفي ماهيت جمع‌گرايي چهاروجهي منابع انساني، نقش انحصاري بيشتري را براي كارشناسان منابع انساني در سطح عملياتي مي‌طلبد، منطقي كه مديران پروژه و كاركنان پروژه را به عنوان سهامداران و همياران منابع انساني تلقي مي‌كند. بنابراين منطق منابع انساني‌گرا براي كارشناسان منابع انساني بر اين نكته تاكيد دارد كه اين كارشناسان علاوه بر ايفاي نقش حمايتي براي مديران صف بايد به عنوان «مشاوران داخلي» در خدمت كاركنان پروژه و مديران پروژه باشند.

در مجموع پيشنهاد مي‌شود سازمان‌هاي پروژه‌محور آرايش كار پروژه خود را تحليل و مشخص نمايند تا بتوانند توازن درستي را بين دو منطق وظيفه‌گرا و منابع انساني‌گرا ايجاد كنند. اين در جاي خود تاثير قابل ملاحظه‌اي بر سازمان، كارشناسان و طراحي واحدهاي منابع انساني دارد كه آرايش تركيبي اين ابعاد در ادامه تحليل مي‌شود.

 

4-3- توسعه الگوي مديريتي برگرفته از ساختارهاي مبتني بر صف و قابليت
براساس نتايج مطالعات اولريچ و بروكبنك (2005) و بردين و سودرلوند (2010) در هشت شركت مهم (اتومبيل‌سازي، حمل و نقل، هوافضا، فناوري اطلاعات، دارويي، ارتباطات، ماشين‌سازي پيچيده و سيستم‌هاي طبي) به طور كلي دو نوع ساختار براي واحدهاي منابع انساني شناسايي شد. شركت‌هاي اتومبيل‌سازي، حمل و نقل، هوا و فضا و فناوري اطلاعات بيشتر متكي بر صف هستند.

 

اين نوع ساختار «واحد منابع انساني مبتني بر صف» ناميده مي‌شود. اين چهار شركت مثالي خوبي براي معرفي واحدهاي منابع انساني متمركز و غير متمركز هستند، اما وجه مشترك آنها اين است كه واحدهاي منابع انساني اصولاً براي ارائه خدمات منابع انساني براساس نيازهاي خاص واحدهاي مختلف صف طراحي شده‌اند. تمام اين شركت‌ها عموماً يك واحد مركزي منابع انساني يا يك شبكه از مديران منابع انساني در سطح بالا دارند كه روي سياست‌هاي كلي منابع انساني يا استراتژي‌هاي منابع انساني كار مي‌كنند. الگوي مشترك در همه اين شركت‌ها اين است كه ساختار واحد منابع انساني متناسب با واحدهاي صف طراحي مي‌شوند.

از طرف ديگر شركت‌هاي دارويي، ارتباطات و ماشين‌سازي پيچيده مثال‌هايي از نوع ديگر ساختار هستند كه براي ارائه خدمات تخصصي در زمينه قابليت‌هاي خاص منابع انساني طراحي شده‌اند. لذا اين نوع ساختار «واحد منابع انساني مبتني بر قابليت» ناميده مي‌شود. الگوي مشترك در اين شركت‌ها اين است كه ساختار اصلي واحدهاي منابع انساني براي ارائه خدمات در زمينه قابليتي خاص مديريت منابع انساني طراحي شده‌اند و خدمات تخصصي را ارائه مي كنند كه جزو عوامل اصلي سازماني هستند و قوياً با منطق منابع انساني‌گرا براي متخصصان منابع انساني مرتبط مي‌شوند.

در مقايسه موارد مرتبط با واحدهاي منابع انساني «مبتني بر قابليت» و «مبتني بر صف» يك الگوي جالب و تجربي در خصوص ويژگي واحدهاي صف و مديران صف قابل تبيين است. در اكثر موارد مرتبط با واحدهاي منابع انساني مبتني بر صف، واحدهاي صف اصولاً مسئوليت فناوري و هم مديريت منابع انساني را عهده‌دارند. از اين رو مديران صف مسئوليتي دوگانه در هر دو زمينه فوق دارند. در اكثر موارد مرتبط با واحدهاي منابع انساني مبتني بر قابليت، واحدهاي صف بيشتر به عنوان مخزن كار پروژه با رويكرد منابع انساني‌گرا فعاليت داشته‌اند.

بيير (1997) تاكيد دارد كه فعاليت‌هاي راهبردي و عملياتي قطعاً نمي‌توانند همزمان در يك فرد و يا يك واحد بروز نمايند و لذا اگر قرار است اين فعاليت‌ها جنبه راهبردي داشته باشند بايد از هم تفكيك‌ شوند. در اين رابطه ايجاد واحدهايي كه بتوانند خدمات منابع انساني را بفروشند در واحدهاي عملياتي و واحدهايي كه بتوانند فعاليت راهبردي ارائه دهند و ارزش‌آفريني كنند در واحدهاي كسب و كار اجتناب ناپذير است. پيير همچنين تاكيد دارد كه خدمات سنتي منابع انساني بايد تا سرحد ممكن به مراكز خارج سازمان برو‌ن‌سپاري ‌شوند. اولريج و بروكبانك (2005) يك چارچوب مشابه‌اي را ارائه مي‌دهند كه تفاوت‌هاي سازماني را نيز در برمي‌گيرد. آنها پيشنهاد مي‌كنند كه واحدهاي منابع انساني معمولاً يكي از سه الگوي زير را بسته به نوع سازمان كسب و كار راهبردي انتخاب مي‌كنند:

1- واحدهاي منابع انساني وظيفه‌اي (مورد استفاده در واحدهاي كسب و كار منفرد) كه مشتمل بر يك واحد مركزي قوي در ستاد مركزي است كه مسئوليت طراحي كاركردهاي منابع انساني با هدف برآورد تمام نيازهاي كل كسب و كار را عهده‌دار است و يك كارشناس منابع انساني در واحدهاي محلي مسئوليت‌هاي عملياتي كردن سياست‌هاي كلي سازمان را دارد.

2- واحدهاي منابع انساني مختص (مورد استفاده در شركت‌هاي مادر ) كه مشتمل بر واحدهاي منابع انساني مستقر در واحدهاي كسب و كار مي‌شود. اين نوع واحدهاي منابع انساني از نظر فني و ابزاري توسط واحد منابع انساني مركزي شركت حمايت مي‌شوند، البته تا حدي مسئوليت طراحي موارد خاص مرتبط با منابع انساني در سطح كسب و كار را عهده‌دار هستند.

3- واحدهاي منابع انساني مشترك از نظر خدمات (مورد استفاده در واحدهاي كسب و كار متنوع كه از يك واحد تجاري صرف و نه در حد شركت مادر) هستند. ارائه خدمات مشترك به منزله دامنه كاركردي اين واحدها بين واحدهاي مستقل و متمركز و غير مستقل و انعطاف‌پذير است. در اين واحدها، خدمات اداري و تعاملي منابع انساني توسط مراكز فناوري و يا از طريق برون‌سپاري تامين و فعاليت‌هاي تحولي و راهبردي توسط كارشناسان حرفه‌اي منابع انساني سازمان اصلي و يا كارشناسان خاص كه به طور نزديكي با مديران صف و تيم‌هاي كسب و كاري كار مي‌كنند، انجام مي‌شود.

هرچند سه نوع واحدهاي پيشنهادي فوق امروز در اكثر سازمان‌ها استفاده مي‌شوند، اما سئوال اين است كه آيا سازمان‌ها صرفاً تاكيد بر جنبه‌هاي راهبردي منابع انساني دارند؟ تاكيد بيشتر بر جنبه‌هاي راهبردي منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور كه ساختار مسطح دارند و بازيگران ديگري مانند مديران صف، مديران پروژه و اعضاي پروژه در فعاليت‌هاي منابع انساني نقش دارند مشكل‌ساز مي‌شود. به همين دليل در اين مقاله سعي شده رويكرد متعادل براي ساختار منابع انساني ارائه شود.

4-4- تحليل ساختار و نقش كارشناسان منابع انساني در چهاروجهي منابع انساني
پژوهش‌ها نشان مي‌دهند كه شركت‌هايي كه در خصوص كارشناسان منابع انساني بر منطق منابع انساني‌گرا تاكيد دارند تمايل بيشتري به داشتن ساختار منابع انساني مبتني بر قابليت دارند. لذا نقش كارشناسان منابع انساني بيشتر ارائه خدمات تخصصي در زمينه قابليت خاص منابع انساني است و به عنوان مشاوران داخلي بسته به نياز سازمان عمل مي‌كنند.

 

ساختار مناسب واحد منابع انساني عمدتاً داشتن نوعي مركز خدمات منابع انساني است كه با يك شبكه كوچكتر از همياران كسب و كار منابع انساني مختص واحدهاي صف تكميل مي‌شود. از طرف ديگر شركت‌هايي كه در بهره‌گيري كارشناسان منابع انساني متكي بر منطق وظيفه‌گرا هستند تمايل به داشتن ساختار واحد منابع انساني مبتني بر صف دارند. ساختار مناسب براي اين شركت‌ها داشتن‌ منابع انساني محلي يا يك واحد منابع انساني متمركز با كارشناساني براي حمايت ويژه از واحدهاي صف است. نقش كارشناسان منابع انساني به مثابه بخش جدايي‌ناپذير از واحد صف به عنوان همكار نزديك مديران صف است كه وظيفه ارائه خدمات عمومي منابع انساني در ارتباط با وظيفه خاص واحد صف را دارد.

در بخش‌هاي قبلي مقاله مرتبط با انواع كار پروژه اشاره شد كه در كار پروژه داخل صف كه اعضا معمولاً در كار پروژه مشاركت پراكنده دارند، مديران صف به عنوان رهبران فني ارشد عمل مي‌كنند كه يك مسئوليت دوگانه در زمينه فناوري و مديريت منابع انساني دارند. مديران پروژه به جاي اينكه فرايندهاي حل مسئله فني را هدايت كنند نقش هماهنگي و ارتباطي در پروژه دارند. از اين رو اكثر كاركنان در كار پروژه داخل صف اغلب با همكاران خود از همان واحد صف همكاري دارند و در صدر توسعه قابليت‌ها و تخصص خودشان هستند، اما مشاركت آنان در پروژه‌ها پراكنده است كه بدان معني است كه آنان همزمان در چند پروژه مشاركت دارند.

 

براي بعضي از كاركنان پروژه اين پراكندگي باعث ناكارآمدي و نيز مشكلاتي در برنامه‌ريزي و اولويت‌بندي مي‌شود. بعضي از مطالعات حتي به عامل تنش‌زاي پراكندگي بيش از حد اشاره دارند. (زيكا ويكترسون، 2006) پيشنهاد براي اين نوع آرايش كاري و نقش كارشناسان منابع انساني در چهاروجهي منابع انساني پيروي از منطق وظيفه‌گرايي است و نتيجتاً ساختار پيشنهادي براي واحد منابع انساني ساختار صف‌گرا است. در اينجا كارشناسان منابع انساني بخش جداناپذير واحد صف هستند كه مستقيماً با مديران صف همكاري دارند. كاركنان منابع انساني داراي قابليت‌هاي خاص در ارتباط با عمليات واحد صف هستند و نقش حمايتي از كاركنان پروژه با نوع مشاركت كار پروژه پراكنده دارند.

از طرف ديگر در آرايش كار پروژه متمركز خارج صف، نقش‌ها در چهاروجهي منابع انساني كاملاً متفاوت هستند. در اينجا مديران صف كاملا رويكرد منابع انساني با مسئوليت كمرنگ يا محدود در امور فني دارند. مديران پروژه نقش اولي‌تري در چهاروجهي منابع انساني نسبت به آرايش كار پروژه خارج صف متفرق دارند. مديران پروژه مديران تيم‌هاي پروژه هستند كه گروه‌هاي پروژه‌هاي پويا و موقتي و تا حدي غريب را مديريت مي‌كنند و مسئوليت اصلي آنها تغذيه فرايندهاي منابع انساني با اطلاعاتي در خصوص عملكرد كاركنان پروژه، قابليت‌ها، موقعيت كاري و غيره است. كاركنان پروژه در اين نوع آرايش كاري غالباً مشاركتي متمركز در پروژه‌ها دارند و نقش بيشتري در چهاروجهي منابع انساني دارند.

در آرايش كار پروژه متمركز، مديران پروژه، مديران صف و كاركنان پروژه نقش فعالتر و برجسته‌تري در چهاروجهي منابع انساني دارند كه لازمه كارآمدي آن تعامل نزديك و همكاري‌جويانه اين نقش‌ها است تا سيستم كاري بتواند به نحو مطلوب كار كند. نقش كارشناسان منابع انساني نيز با ارائه خدمات قابليتي خاص در موقع نياز نيز مهم است. نقش حمايتي مستمر روزمرگي كارشناسان منابع انساني به دليل آمادگي كامل مديران صف و مديران پروژه در مسئوليت‌هاي منابع انساني كمرنگ است. در اينجا يك عدم توازن در چهاروجهي منابع انساني بروز مي‌كند، زيرا كارشناسان منابع انساني در سطح عملياتي بيشتر تمايل به ارائه خدمات منابع انساني به مديران صف دارند.

 

البته رويكرد درست اين است كه كارشناسان منابع انساني در اين حالت نقش حمايتي خود را بيشتر به مديران و كاركنان پروژه معطوف دارند كه لازمه آن پيروي از منطق مبتني بر منابع انساني‌گرا است. در اين حالت ساختار پيشنهادي واحد منابع انساني براي كار پروژه متمركز خارج صف مبتني بر قابليت است كه نقش كارشناسان منابع انساني بيشتر معطوف بر منطق منابع انساني‌گراست. در ادامه با امعان نظر به مباحث تحليلي‌ توصيه‌هاي مديريتي در اين زمينه ارائه مي‌شود.

 

5-توصيه‌هاي مديريتي براي استقرار مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور

خوشبختانه طي ساليان اخير موضوع مديريت منابع انساني به طور روزافزوني مورد توجه مديران قرار گرفته است. با اين وجود به دليل نوبودن مباحث مرتبط با مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور، راهبردهاي زير مي‌توانند با هدف بهره‌گيري موثر از نحوه استقرار مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور كشور موثر واقع شوند:

1- از آنجاكه ساختار مديريت منابع انساني نمي‌تواند براي انواع سازمان‌ها و حتي يك نوع سازمان يكسان باشد، لازم است مديران تحليلي درست از وضعيت ساختاري خود داشته باشند و سپس نسبت به تدوين الگوي مناسب براي استقرار و بهره‌گيري از كارشناسان و واحدهاي منابع انساني در سازمان اقدام نمايند. عليرغم پيشرفت‌هاي حاصله در ارتقاء‌ جايگاه مديريت منابع انساني در كشور، غالباً ساختاري تقريباً يكسان براي آن طراحي و اجرا مي‌شود و وجه بارز آن استقرار يك واحد منابع انساني قوي در ستاد مركزي شركت با وظيفه ارائه خدمات منابع انساني به كل سازمان است كه نيازمند بازنگري جدي با در نظر گرفتن تحليل ارائه شده در اين مقاله است.

2- ايجاد توازن بين جنبه‌هاي عملياتي و راهبردي منابع انساني به نحوي كه توجه به يكي لزوماً منجر به ناديده گرفتن ديگري نشود اجتناب‌ناپذير است. لازمه موفقيت در اين زمينه نيز داشتن تحليلي درست از وضعيت سازمان و مديريت منابع انساني است.

3- نقش مديران پروژه، مديران صف‌، مديران منابع انساني و كاركنان پروژه بسته به ماهيت سازمان نيازمند تحليل و ايجاد توازن بين نقش هر يك از بازيگران است. براي مثال در بسياري از سازمان‌هاي جديد نقش و وظايف مديران منابع انساني و مديران پروژه آنقدر به هم نزديك مي‌شود كه چه بسا تصور اين است كه داشتن يك مدير پروژه قوي و آشنا به مباحث مديريت منابع انساني مي‌تواند سازمان را بي‌نياز از داشتن واحد مجزا منابع انساني نمايد. اينكه واحدهاي منابع انساني توسط چه كسي و در چه جايگاهي در سازمان‌هاي پروژه‌محور قرار گيرد مي‌تواند موضوع پژوهش‌هاي بعدي باشد.

4- توجه به پروژه‌ها و توسعه نيروي انساني يكي از مباحث مهم است تا اطمينان حاصل شود كه قابليت‌هاي متقابل فردي و سازماني براي رسيدن به اهداف سازماني حاصل مي‌شود. بنابراين مسائلي مانند اينكه چه پروژه‌هايي جنبه‌هاي توسعه قابليتي مهم دارند، چگونه بايد اجرا شوند كه عملكرد و توسعه فرد تضمين شود و شرايط و نحوه جذب كاركنان بايد به چه صورت باشد تا موفقيت او در پروژه محرز گردد از مسائلي است كه مي‌تواند مورد توجه مديران قرار بگيرد.

5- نقش مديران پروژه و مديران صف در چهاروجهي منابع انساني در سازمان تغيير كرده است، لذا مطالعه و ارائه مدل مناسب براي ايجاد توازن بين اين نقش‌ها بسته به ماهيت سازمان نيز از موضوعات جالب يراي پژوهش است.

 

6-جمع‌بندي

در اين مقاله ساختار و جايگاه منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور با تبيين ادبيات موضوع در حوزه‌هاي پروژه و سازمان‌هاي پروژه‌محور، مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور، نقش‌هاي كليدي بازيگران در چهاروجهي منابع انساني، ساختار و تشكيلات منابع انساني در اينگونه سازمان‌ها به صورت علمي تحليل و الگوي مناسب براي استقرار آن در اينگونه سازمان‌ها ارائه شد.

 

همچنين نكات راهبردي و پيشنهادهاي پژوهشي براي استقرار مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي مشابه در كشور پيشنهاد ‌شد كه اميد است مورد توجه مديران و كارشناسان حرفه‌اي منابع انساني قرار گيرد. همچنين تلاش شد تا عليرغم اهميت نقش راهبردي منابع انساني در سازمان، از پرداختن زياده از حد و صرف به نقش راهبردي منابع انساني در طراحي ساختار واحدهاي منابع انساني اجتناب شود. در عوض، جمع‌بندي مقاله اين است كه بهتر است در طراحي ساختار واحدهاي منابع انساني با تحليل عميق از نوع و نحوه كار عملياتي و بررسي نياز واقعي، آرايش متناسب با آن تدوين شود. البته اهميت اين رويكرد در سازمان‌هاي مسطح مانند سازمان‌هاي پروژه‌محور دو چندان است.

 

چارچوب چهاروجهي منابع انساني بيانگر اهميت نقشي است كه كارشناسان منابع انساني در سطح عملياتي در سازمان‌هاي پروژه‌محور عهده‌دار هستند. هرچند ايفاي اين نقش زماني مي‌تواند ارزش‌آفريني و اثربخشي داشته باشد كه با درك ماهيت جمع‌گرا و تكميلي نيروي انساني در همكاري با ساير بازيگران در چهاروجهي منابع انساني ديده شود. تاكيد ديگر مقاله بر نقش هماهنگ‌كننده كارشناسان منابع انساني بين ساير بازيگران در چهاروجهي منابع انساني است كه متاسفانه در اكثر سازمان‌ها عدم توازن نسبتاً نامطلوبي در اين زمينه وجود دارد. ايفاي نقش هماهنگ‌كننده توسط كارشناسان منابع انساني از طريق توسعه ابزارهاي عمومي و فرايندهاي لازم براي هماهنگي و همكاري بين كاركردهاي اصلي مديريت منابع انساني (منطق منابع انساني‌گرا) از طريق درگيري مستقيم فرايندهاي همكاري‌جويانه در سطح عمليات امكان‌پذير است.

به علاوه آرايش واحدهاي منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور با تاكيد بر سه رويكرد جديد تحليل شد. اول اينكه در سازمان‌هاي پرژه‌محور اهميت آرايش كار عملياتي به عنوان پيش‌نياز لازم بايد مدنظر قرار گيرد. دوم اينكه از توجه بيش از حد به جنبه راهبردي منابع انساني در فعاليت‌هاي عملياتي پرهيز شود و سوم از مفاهيم جديد در بررسي نيازها، شرايط و راه‌حل‌هاي ممكن براي طراحي واحدهاي منابع انساني استفاده شود. در اين خصوص انواع آرايش‌كار عملياتي و تفاوت آنها در سازمان‌هاي پروژه‌محور با تاكيد بر ساختارهاي جايگزين از جمله منطق‌هاي مفروض بر كارشناسان منابع انساني و ساختار واحدهاي منابع انساني ارايه شد كه مي‌تواند مبنايي براي استفاده پژوهشگران و اعضاي محترم هيات علمي در پژوهش‌هاي مرتبط با نقش‌هاي جديد كارشناسان منابع انساني و طراحي ساختار مناسب مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور باشد.

 

تهیه شده توسط غلامرضا اصیلی مشاور منابع انسانی موسسه سپینود شرق

فهرست منابع:
ترنر، رودني، هيومن، مارتينا و كيگان، آن، مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي پروژه‌محور، ترجمه غلامرضا اصيلي، انتشارات پژوهشگاه صنعت نفت، 22:1389.
Beer, M. (1997). "The transformation of the human resource function: resolving the tension between a traditional administrative and a new strategic role." Human Resource Management, Vol. 36, No. 1:49.
Boxall, P., Purcell, & Wright, P. (Eds.). (2007a). The oxford handbook of human resource management. New York: Oxford University Press.
Bredin, K., & Soderlund, J. (2006). "HRM and project intensification in R&D- based companies: a study of Volvo car corporation and Astrazeneca." R&D Management, Vol. 36, No. 5:467.
Bredin, K., & Soderlund, J. (2011). Human resource management in project-based organizations: the HR quadriad, framework, Palgrave Macmilan, UK:162-185.
Bredin, K., & Soderlund. J. (2010). "Fit for purpose? Designing HR organizations and HR departments in project-based organization. "International Journal of Human Resource Management and Development, Vol. 10, No. 4:327.
Davies, A., & Hobday, M. (2005). The business of projects: managing innovation in complex products and systems. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
Defillippi, R. J., Arthur, M. B., & Lindsay, V. (2006). Knowledge at work: creative collaboration in the global economy. Oxford, UK: Blackwell.
De Meyer, A., Loch, C. H., & Pich, M. T. (2002). "Managing project uncertainty: from variation to chaos", MIT Sloan Management Review, Vol. 39, No. 2: 60-7.
Devanna, M. A., Fombrun, C., & Tichy, N. M. (1984). "A framework for strategic human resource management" In C. Fombrun, N. M. Tichy, & M. A. Devanna (Eds.), strategic human resource management (PP.33). New York: John Wiley & Sons.
Francis, H., & Keegan, A. (2006). "The changing face of HRM: in search for balance" Human Resource Management Journal, Vol. 16, No. 3:231-49.
Gaddis, P. O. (1959). "The project manager." Harvard Business Review, Vol. 37, No.3:89-97.
Garsten, C. (2008). Workplace vagabonds- career and community in changing worlds of work. Basingstoke. UK: Palgrave Macmillan.
Hobday, M.(2000). "The project based organization: an ideal form for managing complex products and systems?' Research Policy, Vol. 29, No. 7/8: 871-94.
Jamrog, J. J., & Overholt, M. H. (2004). "Building a strategic HR function: continuing the evoluting." Human Resource Planning, Vol. 27, No. 1:51.
Lindkvist, L. (2004). "Governing project- base firms: promoting market- like processes within hierarchies." Journal of Management and Governance, Vol. 8: 3-25.
Lindkvist, L., Soderlund, J., & Tell, F. (1998). "Managing product development projects: on the significance of fountains and deadlines." Organization Studies, Vol. 19, No. 6: 931-51.
Shenhar, A. J., & Dvir, D. (2007). Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Soderlund, J. (2000). "Temporary organizing: consequences and control forms." in R.A. Lundin & Hartman (Eds.), Projects as business constituents and guiding motives (PP. 61-74). Boston, MA: Kluwer Acadmic Publishers.
Soderlund, j. (2005b). Projektedinng och projektkompetns- Perspektiv pa konkur-renskraft. Malmo, Sweden: Liber.
Mintzberg, H. (1983). Structure in fives. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Paauwe, J. (2009). "HRM and performance: achievements, methodology-cal issues and prospects." Journal of Management Studies, Vol. 46, No. 1:129-42.
Packendorff, J. (2002). "The temporary society and its enemies: projects from an individual perspective." In K. Sahlin- Andersoon & A. Soderholm (Eds.), Beyond project management: new perspectives on the temporary- permanent dilemma (p. 39). Copenhagen, Denmark: Copenhgen Business School Press.
Teece, D.J. (2009). Dynamic capabilities and strategic management. Oxford, UK: Oxford University Press.
Ulrich, D. (1997) Human resource champions- the next agenda for adding value and delivering results. Boston, MA: Harvard Business School Press:124.
Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Whitley, R. (2006). "Project-based firms: new organizational form or variations on a theme." Industrial and Corporate Change, Vol. 15, No. 1:77-99.
Zika-Viktorsson, A., Sundstrom, P., & Engwall, M. (2006). "Project overload: an exploratory study of work and management in multi-project settings." International Journal of Project Management, Vol. 24, No. 5:385-94.